MEDIA / Фандрейзинг
⚪️ Статья ⭕️ Видео

Игры на облаках, как за 8 лет создать компанию и продать ее крупному стратегу

Егор Гурьев на личном опыте расскажет, как коронавирус изменил мир гейминга и что из этого вышло; что сейчас продавать, и во что инвестировать. Его компанию Playkey в этом году купил Mail.ru Group (Playkey позволяет через облако запускать мощные видеоигры даже на слабых устройствах)



Меня зовут Егор, я один из основателей PlayKey. В этом году нас купил mail.ru. Считаем, что это была отличная сделка и одна из немногих в гейминге, а также в сложных в технологических продуктах. В особенности среди тех, кто занимался тем же, чем занимались мы – созданием платформы по стримингу игр. Вкратце, мы делали платформу, которая позволяла играть на старых компьютерах, благодаря запуску игр на мощных серверах в облаке, а дальше стримили ее через интернет к пользователю. 

В 2017 году мы поднимали венчурный раунд от ФРИИ, и я хотел бы рассказать, как это происходило. Вообще, когда мы решили, что будем заниматься стримингом игр, а это суперсложная технология, там достаточно большой стэк, т.е. нужно научиться захватывать пакеты (кадры из игры), дальше их упаковывать и стримить так, чтобы ничего не терялось. Мы думали, что мы изобретаем космический корабль, и цена нашей компании уже на старте может быть заоблачной. Мы пробовали с выручкой около 100 000 рублей ездить по разным конференциям и поднимать раунд порядка 80 млн долларов. Сейчас это звучит дико, но тогда нам казалось «а почему бы и нет?» 
На общении с потенциальными иностранными фондами мы всегда говорили: «Вот посмотрите, например, Twitter, он же ничего не зарабатывает, но стоит несколько млрд долларов на бирже. Почему мы тоже так не можем? Хоть мы сейчас и не зарабатываем, но технология у нас суперперспективная, и все впереди». Так мы ходили год, естественно, денег нам никто не дал. 

Спустя год мы решили проверить разные гипотезы, и уже в России начали ходить по маленьким фондам. Я помню, как у меня спросили: «А сколько вы стоите?» Я решил больше не отвечать, что мы стоим 100 млн долларов, у нас потрясающие технологии, и все впереди. Решил проверить и сказал: «Десять». В этом фонде сказали, что это нормально. Потом мы пошли в другие фонды в Москве, и когда у нас спрашивали, почему именно эта сумма, мы уже отвечали, что в том фонде с нашей оценкой согласны. При таком раскладе мы и получили ту оценку, при которой поднимали раунд. 

Тут важно понимать, что оценка вашей компании на 50% спекулятивная. В зависимости от того, как вы себя упакуете, вы можете получить в 2 раза больше или в 2 раза меньше. Конечно, метрики бизнеса тоже влияют.

Мы получили инвестиции от ФРИИ по достаточно высокой оценке, и это, на самом деле, проблема. Потому что на последующих этапах мы поняли, что, получив деньги по высокой оценке, следующий раунд мы должны получать ещё бОльшую оценку. Спустя время мы попали в эту ловушку, потому что вырасти в 10 раз мы не смогли. По выручке мы выросли только в 3 раза. Соответственно, мы не могли подтвердить ещё более высокую оценку и не могли получить новые инвестиции, потому что текущие инвесторы не согласны впускать новых по оценке ниже той, при которой они зашли. 

Возвращаясь назад, я бы не стал гнаться за оценкой, привлекал бы деньги в меньшем объеме по оценке ниже. Потому что дальше было бы проще. 

Что важно?

Когда мы повлекли деньги от ФРИИ, у нас стояли определённые KPI по привлечению новых пользователей. Мы их выполнили, но на себе я ощущал очень сильное давление со стороны инвесторов относительно того, как компания работает. Потому что мы все-таки понимали, что нам нужно строить бизнес, а не просто наращивать клиентскую базу. Когда ты начинаешь думать про бизнес, ты начинаешь повышать цены, а количество пользователей падает, и тебе сразу же звонят инвесторы, потому что пользователи должны расти только вверх. 

Я пробовал наращивать пользователей с отрицательной unit-экономикой, но практически все инвесторы спрашивали меня не о пользователях, а именно про unit-экономику. Поэтому не нужно гнаться за тщеславием. 

Спустя 2 года безумного роста мы поняли, что если мы что-то не поменяем, то мы умрем, наша компания закроется. Мы приняли решение перестать слушать кого-то на стороне, начали строить бизнес, подняли цены почти в 3 раза. У нас случился отток почти на половину пользователей, но выручка выросла, а затраты снизились. Таким образом, мы смогли выжить и сохранить свою компанию, а потом вдруг случился коронавирус, и наша компания резко стала прибыльной. Хорошо, что в этот момент у нас была хорошая unit-экономика. 

Все внезапно побежали строить экосистемы. На этой волне спроса на экосистемы и на гейминг в целом, у нас получилось сделать exit летом. Нас купил mail.ru.

Что нужно понимать насчёт exit?

Хороший exit возможен только в том случае, если есть конкуренция. Если нет ее нет, то вы не продадите с большой прибылью. При этом покупатели, особенно в России, знают, есть конкуренция или нет. Если ее нет, то ваша оценка будет равна вашим затратам на создание бизнеса. 

Надо четко понимать, что вы продаёте. Мы продаем технологию и команду. За нашу компанию боролись и другие участники. Что сработало? Наша сильная команда и инвестиции в нашу технологию. Мы это понимали и старались улучшать. 

Поэтому когда вы продаёте компанию, нужно понимать, что вы продаёте. Считаю, что можно продавать бизнес, как бизнес, но в этом случае ваша оценка будет 4-5 годовых прибыли. Это не очень много. Если вы продаёте себя, как технологию, то цена может быть абсолютно любая. Здесь неважно, какие у вас метрики, здесь важно, сколько вы стоите в плане конкуренции, и сколько потратят другие компании на то, чтобы создавать что-то подобное. 

Продавать компанию — это больно, и, наверное, больше я так не хочу. Ты на протяжении 10 лет ходишь в офис, работаешь с людьми, общаешься с ними, и эти люди становятся частью твоей жизни. Потом случается какой-то определённый день, ты просыпаешься и понимаешь, что этого нет. Наверное, я бы больше не хотел продавать компании. Продавать компании больно. Особенно, если ты строил её на протяжении долгого времени.